会社を変える社員はどこにいるのか

「会社を変える社員はどこにいるのか」
川上真史著
ダイヤモンド社
1,500円

著者　1962年和歌山県生まれ、京都大学教育学部教育心理学科卒業、産能大学経営開発研究所研究員、ヘイコンサルティンググループコンサルタントを経て97年ワトソンワイアット（株）コンサルタント、03年より早稲田大学大学院研究科心理学教室・非常勤講師を兼任。

ビジネスを創造できる人材が圧倒的に不足しているのが日本企業の不況の真因である。これがコンサルティングを通じて多くの人材を評価してきた著者の実感だという。本書は多くの企業が失敗しがちな成果主義導入の本来の意義と創造性豊かな人材づくりのノウハウを説きつつ、人材に対する日本人の価値観が、現在の長期不況を招いている実態をも浮き彫りにする。

●世界のビジネスは今後、完璧なシステムを築いてそれを運営する「仕組み創造型」と優れた人材が新ビジネスを創る「アメーバー増殖型」の二極に分かれる。前者は最終的には業界における世界のトップ1社しか生き残れない。その点を考えれば、日本企業はアメーバー増殖型人材を増やし後者の道を目指すのが賢明だ。

●成果主義の最終目標は、成果に応じて給料格差などをつけることではなく、「アメーバー増殖できる人材をつくる」、つまり人材の競争力を高めることである。そのためにはまず成果を自ら評価できる「セルフマネジメント型人材」を育成する必要がある。

●成果主義は大別すると次に2つである
1）精算型：ボーナスなど過去の成果に応じた金額を精算する。
2）投資型：昇給や昇格など、将来の永続的な権利を与える。
アメーバー増殖型人材を育てるために社員を動機づけるには、精算ではなく投資が必要である。その際、金銭よりも働きがいを感じられる「場」を提供する方が、より高い動機付けになる。

●成果主義はつぎの3段階を踏んで導入する。
1）導入期：目標管理制度を定着させる。
2）成長期：自己評価の制度を定着させる。
3）収穫期：アメーバー増殖型人材に全面的に支援する。

社員に投資する価値があるかどうかは「コンピテンシー」によって測定する。これには5段階のレベルがあるが、投資に値するのは、自ら状況を変える力のあるレベル4以上の人材に限られる。